萬豪并購案后 20萬喜達(dá)屋員工會(huì)受何影響？
新聞來源：宏輝智通 發(fā)布日期：2016-10-17 瀏覽次數(shù)：2684近20萬的喜達(dá)屋員工將成為全球最大酒店集團(tuán)成員的一部分。擁有超過50萬名員工的萬豪，在人力資源方面有何打算？
萬豪國際與喜達(dá)屋的完成合并后的公司將擁有超過50萬名的員工。
兼并與收購不常議論的一件事是兩個(gè)不同公司文化的融合，這也將是萬豪收購喜達(dá)屋成功的關(guān)鍵。萬豪全球首席人力資源官David Rodriguez顯然深諳其道。
——Deanna Ting
沒有任何因素能阻止這兩家公司的合并，萬豪也實(shí)現(xiàn)了2億5000萬美元的協(xié)同效應(yīng)——節(jié)約成本和裁員。
在萬豪工作了18年的萬豪執(zhí)行副總裁兼首席人力資源官David Rodriguez在6月與Skift討論了兩家公司的整合的重要性，2億5000萬美元的協(xié)同效應(yīng)，并將建立偉大的公司文化。
他也向我們透露，他已經(jīng)儲(chǔ)備了近20萬的喜達(dá)屋員工，現(xiàn)在他們會(huì)成為全球最大酒店集團(tuán)成員的一部分。
如果有值得焦慮的喜達(dá)屋員工高興的事，那就是他們應(yīng)該注意到萬豪在過去19年內(nèi)都在《財(cái)富》雜志的100名最佳雇主之列，包括Rodriguez本人在內(nèi)，美國超過三分之一的雇員已經(jīng)在公司工作了超過10年，超過20年的占12%。
Skift：您一直在為兩家公司兩種不同文化的融合而努力，您的計(jì)劃是什么?喜達(dá)屋企業(yè)文化和萬豪的企業(yè)文化之間有何異同？
Rodriguez：這是很多并購交易容易犯錯(cuò)的地方，我認(rèn)為他們大多數(shù)都沒有找到正確的方法。萬豪的文化實(shí)際上是成功合并最主要的原因之一。萬豪文化其實(shí)很簡單，兩家集團(tuán)都非常關(guān)注對(duì)方，當(dāng)我在與喜達(dá)屋的人交談時(shí)，我所描述的萬豪企業(yè)文化讓他們非常興奮，他們說，“這和我們的價(jià)值觀是一樣的”。
每家公司都會(huì)說，“我們關(guān)心我們的雇員” ，喜達(dá)屋除了別人為什么最終會(huì)選擇我們，區(qū)別在于你在最困難的時(shí)候會(huì)采取什么措施。比如2008年，世界各地的經(jīng)濟(jì)環(huán)境都陷入困境。在美國，因?yàn)闃I(yè)務(wù)量下降，整個(gè)行業(yè)鐘點(diǎn)工的工作時(shí)間都減少了。美國的醫(yī)療福利與你的就業(yè)聯(lián)系在一起，不像加拿大，美國許多小時(shí)工都失去了他們的醫(yī)療保險(xiǎn)，工作時(shí)間減少，薪水也變少了。
我記得當(dāng)我把這個(gè)問題在Bill Marriott的員工會(huì)議上提出時(shí)，我說：“這對(duì)于我們是一個(gè)關(guān)鍵性的時(shí)刻。我們在這個(gè)時(shí)候應(yīng)該充分的向大家展現(xiàn)我們所提倡的文化。” Bill Marriott花了30秒的時(shí)間做出了決策——在萬豪沒有人會(huì)失去他們的醫(yī)療保險(xiǎn)。他暫停了根據(jù)工作時(shí)間來換取醫(yī)療福利資格的方式。當(dāng)時(shí)總有同事走到我跟前對(duì)我說，“謝謝你”，2008年的這件事是一個(gè)有力的佐證。
萬豪的首席執(zhí)行官Arne Sorenson非常擁護(hù)萬豪家族的精神，他做出了一個(gè)決策，從7月1日開始，美國鐘點(diǎn)工和全職員工能夠享受收入保障計(jì)劃(Take Care Income Protection Plan)，不需要上繳任何費(fèi)用。我們?yōu)槲覀兊膯T工著想，并不是像“我們在休息室增加了乒乓球桌”這樣沒有價(jià)值的新聞，我們希望我們所能做的真正有價(jià)值的東西，是那些關(guān)于員工的報(bào)道讓不會(huì)讓他們的家人擔(dān)心，這是萬豪文化的精髓。喜達(dá)屋的同事正在學(xué)習(xí)萬豪文化的真正含義,這是我們的價(jià)值觀，這些價(jià)值觀將影響生活，并將影響公司的未來。
另一個(gè)不得不關(guān)注的文化是自主權(quán)，讓員工能夠自主決策。很多事情需要我們坐下來共同探討，判斷是否是最可行的辦法，這點(diǎn)非常重要，我認(rèn)為并購交易后，文化融合失敗的原因在于公司沒有花時(shí)間傾聽雙方的意見，找出可行的方法。萬豪的辦法不一定是最好的，喜達(dá)屋也需要參與討論。
我們雖然收購了喜達(dá)屋，但我們非常尊重他們，喜達(dá)屋是一個(gè)偉大的公司,做了很多偉大的事情。在人力資源領(lǐng)域,我們要把他們的創(chuàng)新帶到公司。比如喜達(dá)屋員工援助基金(Starwood Associate Relief Fund)，這是一個(gè)偉大的舉措，我們要將它引入萬豪，喜達(dá)屋的創(chuàng)新會(huì)成為新公司的一部分。
無論是萬豪還是喜達(dá)屋，我們都要謹(jǐn)慎思考，為新公司打好基礎(chǔ)，以人為本，無年齡代溝，不管人們在他們自身的本地文化里經(jīng)歷了什么，當(dāng)他們感受到了萬豪的文化，都會(huì)引起共鳴。
Skift:您是否擔(dān)心2.5億美元的協(xié)同效應(yīng),收購與未來的裁員有何關(guān)聯(lián)?
Rodriguez：這關(guān)系到公司和行業(yè)，尤其是萬豪。(根據(jù)2015年年報(bào)，截止到2015年底萬豪擁有127,500名員工，合并后的公司將擁有總共超過50萬名伙伴。)這些員工要如何管理?但核心人員不會(huì)受影響，等我們理清頭緒后，喜達(dá)屋大約3000到4000名核心人員會(huì)進(jìn)入到新公司，受影響的人比較少，但我們不會(huì)有2名CEO對(duì)不對(duì)?我這個(gè)崗位也不會(huì)有2個(gè)人，受影響的可能是一些CEO以及相同水平的高級(jí)職位，所以我現(xiàn)在還可以高枕無憂。
Skift:萬豪如何吸引千禧一代和Z一代(95后)人才?
Rodriguez：我在5月31日寫了一篇博客上有提到，如果公司不小心，就會(huì)陷入到很多麻煩中。易擴(kuò)散的在線評(píng)論被千禧一代關(guān)注，千禧一代和頂尖的人才會(huì)根據(jù)別人如何評(píng)價(jià)你的公司來做出選擇，在你試圖招募他們之前就會(huì)做出自己的決定。
在我的博客中，我寫到，公司必須把重點(diǎn)放在強(qiáng)烈吸引人才(top-talent magnet)的三件事情上。他們必須有一個(gè)令人信服的價(jià)值主張，不僅僅是計(jì)劃和行動(dòng)，更像一個(gè)文化運(yùn)動(dòng)。萬豪有一個(gè)為員工謀福祉的全面的框架，有三個(gè)組成部分。
一、我們有一個(gè)獲得國際認(rèn)可并且是鉑金獎(jiǎng)的健康項(xiàng)目，和人們的健康有關(guān)，身體健康、情感健康。我們幫助大家更好的管理個(gè)人財(cái)務(wù)，此外還有職業(yè)生涯管理計(jì)劃，未來的職業(yè)生涯是財(cái)務(wù)的保障。
人們需要舒適的工作環(huán)境和人際關(guān)系，你感覺舒適嗎?你覺得你適合在萬豪工作嗎?我們不希望任何人浪費(fèi)精力去適應(yīng)或者懷疑自己到底能不能適應(yīng)，這是我們的思考方式多樣性和包容性。在萬豪你唯一需要關(guān)注的是你的工作，同時(shí)對(duì)于你的同事而言你是一個(gè)容易相處的人，共同營造良好的環(huán)境。
二、要為自己的公司感到自豪。萬豪在社會(huì)上做的事最終回饋于社會(huì)。我們專注于確保我們有令人信服的就業(yè)建議。舒適的工作環(huán)境、人際關(guān)系、社會(huì)責(zé)任，這些都是千禧一代關(guān)心的事情，我們有這個(gè)框架。
最后，在數(shù)字渠道和使用動(dòng)畫以及卡通方面，我們可能是酒店業(yè)最先進(jìn)的公司，這是讓人們了解你的方式。我在2008年和Marriott先生以及CEO Arne先生提到了這一決策，我們在今年延長產(chǎn)假時(shí)間，無論你是懷孕還是生孩子，我們知道這非常重要，特別是千禧一代，因?yàn)樗麄冮_始組建家庭，你必須采取措施。(本文由輝視網(wǎng)編譯自Skift)