首旅如家協(xié)同面挑戰(zhàn) 發(fā)力中端酒店或遭制約
新聞來源：宏輝智通 發(fā)布日期：2016-10-20 瀏覽次數(shù)：1882主打高端系列的首旅酒店與經(jīng)濟(jì)型酒店起家的如家在后臺(tái)運(yùn)作、品牌細(xì)分和客戶群管理方面或許會(huì)遭遇整合難題。
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，中國(guó)高端酒店供大于求的格局致使房?jī)r(jià)向下的情況封殺了大部分地區(qū)中端酒店的房?jī)r(jià)想象力，這一局面已經(jīng)對(duì)中端酒店的發(fā)展起到了制約作用。
首旅酒店集團(tuán)收購如家一案終于有了實(shí)質(zhì)性動(dòng)作。
9月8日，首旅酒店發(fā)布公告稱，如家原CEO孫堅(jiān)被任命為首旅酒店總經(jīng)理。此番新人事任命后，如家與首旅系將在品牌多元化、加盟模式和受益方式多元化等方面進(jìn)行整合。未來幾年，將重點(diǎn)發(fā)展中端品牌。
酒店業(yè)專家、華美酒店顧問趙煥焱表示，由于中國(guó)酒店業(yè)供求失衡的原因，高端酒店因供大于求而價(jià)格下行，經(jīng)濟(jì)型酒店中價(jià)格略高的又價(jià)格上行。中國(guó)高端酒店供大于求的格局致使房?jī)r(jià)向下的情況封殺了大部分地區(qū)中端酒店的房?jī)r(jià)想象力，這一局面已經(jīng)對(duì)中端酒店的發(fā)展起到了制約作用。
對(duì)于雙方合并后的整合，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，作為民營(yíng)企業(yè)的如家集團(tuán)和國(guó)有資本的首旅酒店集團(tuán)如何在企業(yè)文化、管理理念和品牌協(xié)同等層面展開整合和協(xié)同，也是考驗(yàn)兩家能否整合成功的關(guān)鍵所在;而主打高端系列的首旅酒店與經(jīng)濟(jì)型酒店起家的如家在后臺(tái)運(yùn)作、品牌細(xì)分和客戶群管理方面或許會(huì)遭遇整合難題。
高速發(fā)展戛然而止后退市套利
當(dāng)如家酒店度過了自己的“黃金十年”，在納斯達(dá)克失去了往日的光彩后，退市和私有化就成了最好的選擇。
成立于2002年的如家酒店是國(guó)內(nèi)最大的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店集團(tuán)，攜程旅行網(wǎng)和首都旅游集團(tuán)是如家酒店集團(tuán)的創(chuàng)始大股東。由于發(fā)展迅速，2006年10月，如家酒店登陸美國(guó)納斯達(dá)克，成為中國(guó)酒店業(yè)海外上市第一股。
從2003年到2013年，以如家酒店為代表的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店在國(guó)內(nèi)酒店市場(chǎng)開啟“黃金十年”，從2003年的不到30家店發(fā)展到2014年在國(guó)內(nèi)300個(gè)城市擁有2000多家連鎖門店(截至2014年12月31日，如家旗下三個(gè)品牌共在中國(guó)335個(gè)城市運(yùn)營(yíng)的酒店數(shù)量為2609家)。但是從2013年以后，經(jīng)濟(jì)型酒店的高速發(fā)展戛然而止。主要競(jìng)爭(zhēng)壓力來自同檔次的酒店，隨著經(jīng)濟(jì)型酒店的崛起，與如家酒店類似的簡(jiǎn)單經(jīng)營(yíng)模式正在被越來越多的酒店所效仿和復(fù)制。
“受國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷的影響，商旅住宿的活躍度大大下降，酒店業(yè)一直處于低速發(fā)展?fàn)顟B(tài)，經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店也受到波及;此外，中概股整體在美國(guó)納斯達(dá)克表現(xiàn)低迷，難以在國(guó)際資本市場(chǎng)獲得正常的估值，發(fā)展受限，因此如家酒店集團(tuán)選擇在納斯達(dá)克退市也就成為了必然。”勁旅咨詢創(chuàng)始人魏長(zhǎng)仁表示。
不過在酒店業(yè)專家、華美酒店顧問趙煥焱看來，如家酒店集團(tuán)在上市十年后，選擇從納斯達(dá)克退市私有化，資本市場(chǎng)股東要求利益最大化才是根本原因。2015年6月12日，如家收到每股美國(guó)存托憑證32.81美元的私有化要約，以如家4785.20萬總股本計(jì)算，則收到私有化要約的如家估值為15.70億美元，這一價(jià)格比如家公司美國(guó)存托憑證在當(dāng)時(shí)最近20個(gè)交易日的平均收盤價(jià)格溢價(jià)20%。
中國(guó)旅游研究院副研究員楊彥鋒認(rèn)為，作為國(guó)資巨頭的首旅酒店集團(tuán)坐擁歷史形成的優(yōu)勢(shì)地段和優(yōu)質(zhì)酒店資源，品質(zhì)和存量都非常巨大，是重資產(chǎn)的巨頭，并購互聯(lián)網(wǎng)屬性和輕資產(chǎn)屬性的連鎖酒店集團(tuán)在資金上易于承受，并能形成業(yè)務(wù)及業(yè)態(tài)的互補(bǔ)，顯著提高中國(guó)酒店業(yè)的集中度。
“高溢價(jià)使創(chuàng)業(yè)者獲利而退。首旅集團(tuán)原來就是如家酒店的大股東，收購也順理順章。”趙煥焱表示。
發(fā)力中端酒店或遭制約
首旅酒店集團(tuán)總經(jīng)理孫堅(jiān)在9月8日就關(guān)于收購如家酒店集團(tuán)重大資產(chǎn)重組事宜向媒體表示：中端品牌是未來幾年的重點(diǎn)發(fā)展方向，同樣位置的中端酒店對(duì)比經(jīng)濟(jì)型酒店的營(yíng)業(yè)收入是原來的1.5倍左右。目前中端酒店的特許店占比為50%左右，以后會(huì)逐步增加特許店的占比，計(jì)劃未來3~5年特許店占比達(dá)到70%以上。目前中端品牌酒店收入占比超過10%，未來3到5年計(jì)劃提升到25%~30%。
孫堅(jiān)公開表示，不排除首旅酒店會(huì)推出新的中端品牌。首旅酒店原本的京倫、首旅建國(guó)品牌是中高端定位，擁有一套完善的中高端酒店管理培訓(xùn)體系，這是如家所欠缺的。但如家在管理流程、營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)、系統(tǒng)研發(fā)等方面具有優(yōu)勢(shì)，可以給予首旅酒店很多市場(chǎng)化的補(bǔ)充。
根據(jù)首旅酒店上半年業(yè)績(jī)報(bào)告中披露的數(shù)據(jù)顯示，如家所有酒店 RevPAR(每間可銷售房收入)同比增幅為4.5%，但中高端酒店品牌和頤、如家精選同比分別增長(zhǎng)13.0%和22.4%。
值得注意的是，經(jīng)濟(jì)型酒店在2003~2013年的“黃金十年”催生出了一批酒店品牌：如家、漢庭、7天、莫泰、格林豪泰等。但十年過去，市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了極大的變化，以加盟費(fèi)收入為盈利來源的模式卻沒有改變。經(jīng)濟(jì)型酒店的物業(yè)租賃成本和員工工資相比十年前上升了3倍，但是每間可供房收入逐年下降。總體上的供大于求使發(fā)展成為不可持續(xù)。
魏長(zhǎng)仁表示，隨著消費(fèi)升級(jí)，一二線城市的消費(fèi)者對(duì)于經(jīng)濟(jì)型酒店的需求也在升級(jí)，所以未來酒店業(yè)的格局是向大集團(tuán)、向中高端布局;同時(shí)，實(shí)施多品牌化戰(zhàn)略的同時(shí)，也要滿足個(gè)性化的需求，時(shí)尚、個(gè)性化和有獨(dú)特理念的中端酒店品牌依然也有市場(chǎng)空間。
在趙煥焱看來，目前的中端酒店往往是自我定位，概念不明。中端酒店區(qū)別于經(jīng)濟(jì)型酒店的標(biāo)志一是有客房外的第二空間，如健身房、書吧、茶社、影視社交區(qū);二是有基本需求外的第二項(xiàng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品要素，如創(chuàng)新的餐飲、和健康相關(guān)的附加服務(wù);三是有多元素的人文體驗(yàn)，如設(shè)計(jì)、文化、環(huán)境;四是有提升的服務(wù)質(zhì)量。
國(guó)內(nèi)目前自我定位的中端酒店房?jī)r(jià)定位不清晰。中端酒店與高端酒店沒有在價(jià)格上拉開相應(yīng)的差距，在歐美及印度，這兩種級(jí)別的酒店價(jià)格差距通常在三四倍以上。由于中國(guó)酒店業(yè)供求失衡的原因，高端酒店因供大于求而價(jià)格下行，經(jīng)濟(jì)型酒店中價(jià)格略高的又價(jià)格上行。中國(guó)高端酒店供大于求的格局致使房?jī)r(jià)向下的情況封殺了大部分地區(qū)中端酒店的房?jī)r(jià)想象力，對(duì)中端酒店的發(fā)展起到了制約作用。
資源整合面臨協(xié)同難題
合并后的首旅酒店集團(tuán)擁有中高端酒店和經(jīng)濟(jì)型酒店，覆蓋各個(gè)消費(fèi)人群，截至2016年6月底，如家集團(tuán)旗下的5個(gè)品牌，在中國(guó)340個(gè)城市共有2970家酒店投入運(yùn)營(yíng);加上首旅集團(tuán)旗下的“建國(guó)”“欣燕都”“京倫”等系列品牌數(shù)百家酒店，合并后的首旅酒店集團(tuán)超越錦江集團(tuán)，成為了國(guó)內(nèi)最大的酒店集團(tuán)。
然而，在未來的品牌整合上，首旅酒店集團(tuán)的多個(gè)高端酒店品牌和如家酒店集團(tuán)的多個(gè)品牌存在整合難題。如家旗下有和頤、如家精選、如家、莫泰和云上四季五個(gè)酒店品牌，其中經(jīng)濟(jì)型酒店數(shù)量和收入占比分別達(dá)到98%和92%，整體給消費(fèi)者的就是經(jīng)濟(jì)型酒店的品牌認(rèn)知;而首旅酒店集團(tuán)下以“建國(guó)”“京倫”等高端酒店品牌為主，在品牌細(xì)分、客戶群管理方面和后臺(tái)運(yùn)作方面都存在技術(shù)上和管理上的難題。
雙方品牌的定位其實(shí)有很大差異化，從優(yōu)勢(shì)角度而言，雙方今后可以從經(jīng)濟(jì)型到高端酒店市場(chǎng)全覆蓋。然而，首旅系一貫走的是高端路線，而如家依靠經(jīng)濟(jì)型酒店起家，兩者的品牌定位不同，經(jīng)濟(jì)型酒店要向上走是比較難的，尤其是品牌形象的提升非常難。因此需要進(jìn)行地區(qū)整合和品牌整合，避免同一地區(qū)同樣檔次、風(fēng)格的酒店自相殘殺，同時(shí)把基層酒店整合在最合適的品牌系列。
如家酒店集團(tuán)和首旅酒店集團(tuán)由于客戶群的不同，因而后臺(tái)運(yùn)維和客戶群也大相徑庭，如果要做會(huì)員體系的合并或者營(yíng)銷運(yùn)作的統(tǒng)一化，存在一定難度，因?yàn)楦咝羌?jí)酒店的后臺(tái)管理與經(jīng)濟(jì)型酒店完全不同。但如果未來雙方各自為政，則又不利于合并后的統(tǒng)一運(yùn)作和協(xié)同發(fā)展。
“酒店集團(tuán)的強(qiáng)大絕不是因?yàn)樾姓w屬的集團(tuán)化，肯定是核心競(jìng)爭(zhēng)力的連鎖化，而品牌是連鎖化的產(chǎn)物。酒店集團(tuán)必須避免盲目做大后無法形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，導(dǎo)致大雜燴式的一盤散沙，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。”趙煥焱表示。
據(jù)悉，這次進(jìn)入首旅酒店管理層的還有另外兩位來自如家的人士，分別是2014年8月加入如家擔(dān)任首席財(cái)務(wù)官的李向榮和2006年10月加入如家酒店擔(dān)任首席運(yùn)營(yíng)官的宗翔新。
“團(tuán)隊(duì)的融合才是整合的關(guān)鍵。對(duì)于酒店集團(tuán)而言，最重要的資產(chǎn)就是人，如果兩個(gè)團(tuán)隊(duì)無法融合就無法實(shí)現(xiàn)1+1>2的結(jié)果。如家的團(tuán)隊(duì)更市場(chǎng)化一些，效率也更高，首旅酒店集團(tuán)選擇孫堅(jiān)做總經(jīng)理，也是更符合市場(chǎng)化發(fā)展的規(guī)律，對(duì)于國(guó)企在體制、機(jī)制、決策和效率方面的提升或許有幫助。”魏長(zhǎng)仁分析。